Paul Bingen over het verspreiden van innovaties

De politie is de grootste publieke organisatie van Nederland met zo’n dan 66.000 voltijd banen. De politie werkt vanuit 10 regionale eenheden, twee Landelijke Eenheden en het Politiedienstencentrum. Iedere regionale eenheid is opgebouwd vanuit de operationele basisteams, geclusterd naar districten. Deze teams worden versterkt vanuit verschillende divisies en een staf.  

Paul Bingen werkt bij Politieprofessie van de staf Oost-Nederland en hij is tevens innovatiemakelaar die de verbinding maakt van het Q-LAB waar innovaties ontwikkeld worden en de (basis)teams die de nieuwe oplossingen gebruiken. Innoveren is een aparte tak van sport binnen de Politie en ieder innovatieproces verloopt in een cyclus van vier stappen:

• het ophalen van ideeën,
• het kiezen van ideeën die de moeite waard zijn,
• het ontwikkelen van die nieuwe ideeën naar dienst of producten,
• het verspreiden van de innovaties voor toepassing door de teams.

Paul is de afgelopen 6 jaar betrokken geweest bij veel innovaties waaronder de introductie van het beeldend werkplekleren waarbij de beeldtafel (een multitouch reuze tablet met de applicatie Beeldend Trainen) werd en wordt toegepast bij ruim 20 toepassingen.

Hij vindt de manier waarop er bij de Politie geïnnoveerd wordt uniek omdat nagenoeg alle innovaties zelf worden ontwikkeld en verspreid en dat heeft zo zijn eigen dynamiek.

Dat is de afgelopen jaren op steeds grotere schaal gedaan en gaat ook steeds beter en met succes. Innoveren staat op de kaart bij de Politie, is inmiddels een strategisch issue en wordt gezien als cruciaal voor het toekomstig functioneren van de hele organisatie.

Aanvankelijk zaten er twee zwakke plekken in het innovatieproces: het ontwikkelproces was te duur en kostte teveel tijd en het verspreidingsproces verliep niet goed waardoor kostbare innovaties soms zelfs op de plank blijven liggen. Het eerste wordt nu al sterk verbeterd en Paul verwacht dat het verspreidingsproces de komende drie jaar flink zal worden aangepakt omdat de vrijblijvendheid verdwijnt. Hij verwacht dat er van bovenaf gestuurd en meer gefaciliteerd gaat worden als er geslaagde experimenten bij bepaalde teams zijn. De overige teams kunnen dan niet zomaar weigeren of zelf gaan aanpassen, maar zullen het moeten overnemen en dat zal weer leiden dat teams meer gaan meekijken bij elkaars innovaties.

Dit was de context voor de innovaties van het beeldend werkplekleren waarvan de meeste toepassingen in Oost Nederland plaatsvonden omdat daar een zevental initiatiefnemers (early adapters) zaten. Er waren of zijn ook toepassingen in Rotterdam, Zwolle en bij de Politieacademie. De meeste waren succesvol en de deelnemers waren (en zijn nog steeds) enthousiast, maar de continuïteit in toepassing (ook niet binnen de eigen teams), de financiën en de inzet van de initiatiefnemers/begeleiders, is niet geborgd. Hierdoor moet per project of toepassing weer een (nieuwe) portefeuillehouder worden gezocht.

Ervaringen en inzichten

De toepassing om het Jaarplan op een heel andere manier en zonder papier bij Politie Tweestromenland in te vullen, is tot nu toe het grootste succes geweest. Onder regie van mijn collega Elleke van Gelder werd het bureaucratische en papier verslindende proces om tot een dik Jaarplan te komen, vervangen door een interactief proces rond foto’s en ideeën die de agenten en hun teamchef inbrachten.

Het initiatief lag op de werkvloer waarbij de teams zelf aan de slag gingen, beelden van uitdagingen en aandachtspunten inbrachten en deze in beeldsessies en in dialoog met OM en de burgemeester wisten om te zetten naar een zevental thema’s met concrete prioriteiten waarvoor ze zeven kartrekkers kozen.

Uit onze evaluatie van deze innovatie blijkt dat de beleving, de aandacht voor het werk, de professionele ruimte en het werkplezier voor agenten zijn toegenomen en dat de thema’s en prioriteiten voor de organisatie meer richtinggevend werden, het nieuwe Jaarplan op ieders netvlies stond, de teamontwikkeling was versterkt en het ziekteverzuim was gedaald. Alhoewel de directe samenhang hiertussen moeilijk wetenschappelijk is aan te tonen, vind ik deze vorm van beeldend werkplekleren een daverend succes.

Des te opmerkelijker is het dat herhaling en verspreiding nauwelijks van de grond komt.

Vanuit de bril van werkplekleren kijken we naar de succesfactoren die van invloed zijn (geweest) op deze 20 toepassingen. Het werkplekleren op deze manier levert inderdaad positieve resultaten op voor de agenten en de organisatie, maar de borging en verankering in de organisatie komt niet van de grond.

De methode werkt en is gedocumenteerd en de begeleiders (politiemensen) zijn goed opgeleid en enthousiast. De deelnemende politiemensen en andere collega’s moesten soms wat wennen, maar waren snel gewonnen voor deze manier van leren en werken. De meeste teamchefs muv Tweestromenland en andere leidinggevenden hebben geen zichtbare bijdrage geleverd aan de behaalde succes waardoor de relatie naar hun beleid ontbrak. Zo was er voor of zelfs tijdens de toepassingen niet afgesproken welke beleidsdoelen moesten worden ondersteund en hoe de besluitvorming over een eventueel vervolg zou verlopen. Hoewel de deelnemers aangaven er veel van te hebben geleerd, speelde dat geen rol bij hun formele leren en ontwikkelen, mede doordat er geen relatie was naar het personeelsbeleid (HR/L&O-afdeling).

Wat leertechnologie betreft gaat het voornamelijk om de beeldtafel en die werkte stimulerend, alhoewel het ook wel weer een gesjouw was om die van de ene naar de andere locatie te krijgen.

Er was te weinig regie voor een effectief verspreidingsproces hetgeen niet vreemd is bij de Politie. Er waren voldoende partijen (portefeuillehouders, soms teamchef, experts, agenten, begeleiders) betrokken, maar de verspreiding zette te weinig door. Vermoedelijk doordat de inrichting van de organisatie dit verhinderde (zie boven).

De politie gaat door met beeldend werkplekleren en dat gaat zeker een succes worden als wij met deze experimenten onze lessen hebben geleerd. Dit beeld wordt alleen maar blauwer.